Qualitätsanforderungen an Leitungskräfte in Kindertageseinrichtungen

von Susanne Viernickel

Als gesellschaftliche Institutionen unterliegen Kindertageseinrichtungen Wandlungsprozessen im Hinblick auf ihre Funktionslogiken und -zuschreibungen. In der Festschreibung des gesetzlichen Auftrags von Kindertageseinrichtungen heute, nämlich die Bildung, Betreuung und Erziehung von Kindern zu gewährleisten, kann man eine Integration des gesellschaftsbezogenen Motivs der Entlastung von Familien von ihrer Betreuungsaufgabe – u.a. zur Ermöglichung mütterlicher Erwerbstätigkeit – bzw. der Unterstützung bei ihren Erziehungsaufgaben und des pädagogischen Motivs erkennen, Kinder in ihrer Entwicklung zu selbstbestimmten und gemeinschaftsfähigen Individuen zu fördern und hierfür alters- bzw. entwicklungsangemessene Bildungsangebote bereit zu stellen.

Es wird Kindertageseinrichtungen aber nicht nur abgefordert, beiden Zielsetzungen gleichermaßen zu entsprechen – was in manchen Fällen der Quadratur des Kreises gleicht, beispielsweise dann, wenn Arbeitszeitvorgaben lange Betreuungszeiten erzwingen, die jedoch nicht unbedingt kindlichen Bedürfnissen und Entwicklungserfordernissen angepasst sind. Die Einrichtungen und die dort tätigen Mitarbeiter müssen sich darüber hinaus auch mit der Qualität ihres Angebots auseinander setzen und nachweisen, dass und wie sie zur Bildung und Erziehung der Kinder beitragen. Dabei bestimmt sich die Qualität einer Kindertageseinrichtung sowohl anhand organisationaler als auch anhand fachlich-inhaltlicher Kriterien. Niedergelegt in Qualitätsmanagementkonzepten und Bildungsprogrammen bzw. -empfehlungen konfrontieren sie Kindertageseinrichtungen und ihre Akteure mit komplexen, zum Teil neuartigen Anforderungen und einem bisher nicht gekannten Veränderungsdruck.

Die Leiterin: Schlüsselfigur für Qualität
Besonders exponiert sind die Leitungskräfte. Sie sind angesichts von Forderungen aus dem Sozial- und Qualitätsmanagement sowie der Erwartung, ihre Kita als Bildungsort zu etablieren und dafür mit einem konzeptionellen Fundament auszustatten, doppelt in die Pflicht genommen. Ihnen wird nicht nur angetragen, ihre Einrichtung nach modernen Managementkonzepten zu leiten – eine Aufgabe, auf die Kita-Leitungskräfte in der Regel weder im Rahmen ihrer Primärausbildung noch durch ihre berufsbiographischen Erfahrungen ausreichend vorbereitet sind –,sie sehen sich gleichzeitig auch stärker als bisher in der Verantwortung für die fachlich-pädagogische Weiterentwicklung der Bildungsarbeit in den Gruppen und mit den Kindern.

Qualitätsanforderungen an Leitungskräfte
Durch die fachlichen und fachpolitischen Entwicklungen des letzten Jahrzehnts ist für Leitungskräfte in Kindertageseinrichtungen ein immer umfassenderes, gleichzeitig aber auch klarer konturiertes Aufgabenprofil entstanden. Aufgabenfelder und Qualitätsanforderungen für die Leitungstätigkeit in Kindertageseinrichtungen sind mittlerweile in mehreren Veröffentlichungen dargestellt. Im Folgenden wird der Systematik des Nationalen Kriterienkatalogs „Pädagogische Qualität in Tageseinrichtungen für Kinder“ (Tietze/ Viernickel, 2003) gefolgt, der „Leitung“ als einen von zwanzig Qualitätsbereichen behandelt. Als grundlegende Anforderung an die Leitung und das Management einer Kindertageseinrichtung wird hier die Gestaltung und Weiterentwicklung förderlicher Rahmenbedingungen und Organisationsstrukturen für die pädagogische Arbeit mit Kindern und ihren Familien angesehen. Zum Aufgabenspektrum gehören:

Anpassung und Weiterentwicklung des Angebotsprofils
Der Leitungskraft kommt eine hohe Verantwortung für die Gestaltung pädagogischer Prozesse und ihrer konzeptionellen Einbettung zu. Stärker als früher kann die eigene pädagogische Orientierung nicht mehr als eine unter vielen gelten, sondern erhält einen herausgehobenen, für die Profilbildung der Einrichtung zentralen Charakter. Gleichzeitig sollte das Leistungsangebot möglichst gut an die Nachfrage und Bedarfslage von Familien angepasst sein.

Personalführung und Personalentwicklung
Die beschriebene Akzentverschiebung zieht eine zumindest teilweise Reformulierung des Verhältnisses zwischen Team und Leitungskraft nach sich. War dieses bisher stark von dem Bild der autarken und niemandem zur Rechenschaft verpflichteten Erzieherin geprägt, die die alleinige Verantwortung für ihr pädagogisches Handeln trägt, ist nunmehr die Kita-Leitung gefordert, im Team einen Konsensbildungsprozess hinsichtlich zentraler pädagogischer Prinzipien, welche die Vorgaben aus Bildungsplänen oder Qualitätshandbüchern berücksichtigen, voranzutreiben und deren Umsetzung einzufordern. Parallel dazu sind Personalentwicklungsmaßnahmen notwendig. Dazu gehören u.a. regelmäßige Gespräche mit Zielvereinbarungen, die Sicherstellung einer systematischen Einarbeitung neuer Mitarbeiter(innen), regelmäßige Rückmeldungen und Personalbeurteilungen, die auf festgelegten und transparenten Zielen der Qualitätsentwicklung beruhen, die übergreifende Erfassung von Fortbildungsbedarfen und das Verfügbarmachen geeigneter Angebote sowie generell die Weiterentwicklung von Kooperation, Zusammenhalt und einer positiven Arbeitsatmosphäre.

Arbeitsorganisation
Hier geht es zum einen darum, eine sinnvolle Arbeitsstruktur über eine schriftlich niedergelegte differenzierte Dienstplanung ebenso wie durch regelmäßige moderierte Teambesprechungen (einschließlich der Ergebnisdokumentation), klare Zuständigkeitsbereiche und Verantwortlichkeiten sowie transparente Informationswege zu etablieren. Darüber hinaus gehört es zu den Aufgaben von Leitungskräften, die berufliche Kompetenz der Mitarbeiter(innen) durch geeignete Maßnahmen zu stärken und vorhandene Fachkompetenzen und Zusatzqualifikationen gezielt zur Weiterentwicklung des Angebotsprofils zu nutzen.

Zusammenarbeit mit Familien
Die Leitungskraft ist für die Familien meist die erste Kontaktperson in der Einrichtung. Sie repräsentiert nicht nur die Kultur und Grundhaltung, mit denen Familien begegnet wird, sondern stellt sicher, dass die Grundsätze einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit den Familien in die Praxis umgesetzt werden. In Absprache mit dem Träger ist die Leitungskraft auch verantwortlich für die Gewährleistung der notwendigen strukturellen und organisatorischen Rahmenbedingungen für die Information, Beratung und Beteiligung von Eltern.

Öffentlichkeitsarbeit und Kooperation
Die Leitungskraft vertritt das Einrichtungsprofil und deren Arbeit gegenüber dem Träger, den Nutzern und der Öffentlichkeit. Dazu gehören gezielte Informationsstrategien über die Konzeption und den Alltag der Einrichtung, das Werben um öffentliche und ideelle Unterstützung sowie die Planung und Durchführung von Aktionen und Werbemaßnahmen. Regelmäßige Kontakte und Kooperationsvorhaben mit anderen Kindertageseinrichtungen sowie Grundschulen im Umfeld und örtlichen und regionalen Institutionen, Vereinen und öffentlichen Einrichtungen sind eine wichtige Grundlage für die Weiterentwicklung von Kindertageseinrichtungen zu Regional- oder Familienzentren. Dazu gehört auch die Öffnung der Kita für Projekte und Initiativen aus dem Stadtteil bzw. Ort.

Finanzen und Betriebswirtschaft
Sehr unterschiedlich wird die Verantwortungsaufteilung zwischen Träger und Einrichtung in Bezug auf die Verwaltung und Verwendung der finanziellen Ressourcen gehandhabt. Im Rahmen des zugewiesenen Verantwortungsbereichs müssen Leitungskräfte wirtschaftlich und nachvollziehbar planen und Entscheidungen treffen sowie Ein- und Ausgaben systematisch dokumentieren.

Fachliche und persönlichkeitsseitige Voraussetzungen
Für die erfolgreiche Bewältigung dieser Aufgaben bedarf es fachlicher und persönlichkeitsseitiger Voraussetzungen. Aktuelle Erkenntnisse aus der Säuglings- und Hirnforschung, den Entwicklungswissenschaften und aus nationalen und internationalen Praxisprojekten sowie fachpolitische Weichenstellungen bergen teilweise unmittelbare Konsequenzen für die pädagogische Praxis. Leitungskräfte von Kindertageseinrichtungen sind permanent aufgefordert, ihre eigenen Orientierungen und Wissensbestände im Hinblick auf frühkindliche Bildungs- und Entwicklungsprozesse und Möglichkeiten ihrer Förderung und Unterstützung zu überprüfen und weiterzuentwickeln.

Die Kenntnis und wirksame Anwendung geeigneter Methoden des Sozial- und Qualitätsmanagements sind notwendig, um wichtige Rahmenbedingungen für die pädagogische Arbeit fortlaufend überprüfen, dokumentieren und verbessern zu können. Um den komplexen Personalführungsaufgaben gewachsen zu sein, benötigen Leitungskräfte ein Führungsverständnis, das dem spezifischen professionellen Milieu von Kindertageseinrichtungen angemessen ist. Zuvorderst ist demnach eine Rollenklärung und ein umfassendes Verständnis des Auftrags und der damit verbundenen Aufgaben notwendig. Die bewusste Gestaltung der Leitungsrolle gelingt umso besser, je eher die eigenen und fremden Erwartungen reflektiert, aufeinander bezogen und bewertet werden. Dies setzt Fähigkeiten zur Rollendistanz und das aushalten Können von Unklarheiten und widersprüchlichen Erwartungen voraus. Persönlichkeitsseitige Dispositionen wie hohe Selbstwirksamkeitsüberzeugungen, eine proaktive Einstellung gegenüber beruflichen Herausforderungen und eine starke Führungs- und Gestaltungsmotivation erleichtern die Annahme und konstruktive Ausgestaltung der Leitungsrolle.

Zu den für die erfolgreiche Bewältigung der Führungsaufgaben hilfreichen Kompetenzen gehören die Fähigkeit zur Delegation ebenso wie Methoden der Gesprächsführung und des Konfliktmanagements und von Moderations- und Präsentationstechniken. Ein durchdachtes Zeitmanagement wirkt der Gefahr der Überforderung und falschen Prioritätensetzung, die sich aus der Vielzahl und Komplexität der Aufgaben ergibt, entgegen. Die Kenntnis von rechtlichen und betriebswirtschaftlichen Grundlagen sowie der sichere Einsatz elektronischer Datenverarbeitungssysteme sind weitere wichtige Qualifikationen.

Qualifikationsbedarfe in der Selbstwahrnehmung von Leitungskräften
In Deutschland gab es bisher keinen systematischen Ausbildungsweg für das Kita-Management. Der Bereich der Frühpädagogik leidet bei uns von jeher an einem strukturellen Qualifikationsdefizit; anders als in den meisten europäischen Ländern reichte lange Zeit sowohl für die pädagogische Gruppenarbeit als auch für die Übernahme der Leitungsfunktion in einer Kindertageseinrichtung eine fachschulische Erzieherinnen-Ausbildung aus. Mittlerweile sind einige Bundesländer und Träger dazu übergegangen, Arbeitsplatz- bzw. Leistungsbeschreibungen zu erstellen und als Voraussetzung für die Kita-Leitung einen akademischen sozialpädagogischen Abschluss oder jedenfalls eine umfassende Weiterbildung im Sozialmanagement zu fordern. Das Gros der Leitungskräfte kann jedoch nicht auf eine solche Grundausbildung zurückgreifen.

In einer im Jahr 2002 durchgeführten schriftlichen Befragung (Anmerkung: Die Befragung wurde im Rahmen der Teilprojekte I und II der Nationalen Qualitätsinitiative im System der Tageseinrichtungen für Kinder (NQI) durchgeführt und diente der summativen Evaluation der entwickelten Materialien und Programme; die berichteten Ergebnisse stellen einen kleinen Ausschnitt aus den erhobenen Daten dar) gaben über 200 weibliche Leitungskräfte von Kindertageseinrichtungen aus sechs Bundesländern Auskunft über die Rahmenbedingungen ihrer Leitungstätigkeit, ihre Aus- und Weiterbildungsbiographie und persönlich wahrgenommene spezifische Qualifikationsbedarfe. 84 Prozent der Befragten gaben den Abschluss zur staatlich geprüften Erzieherin (in den neuen Bundesländern vereinzelt zur Krippenerzieherin) als ihren höchsten berufsqualifizierenden Abschluss an. Lediglich jede zehnte Fachkraft in Leitungsposition verfügte über einen einschlägigen akademischen Abschluss (Diplom-Sozialpädagogin, Diplom-Sozialarbeiterin, Diplom-Pädagogin, Lehrerin).

Die meisten Leitungskräfte (ca. 70 Prozent) waren Vollzeit berufstätig mit einer durchschnittlichen vertraglichen Wochenarbeitszeit von 37,5 Stunden. Große Unterschiede zeigten sich im Umfang der Freistellung für Leitungsaufgaben, also der stundenweisen oder auch vollständigen Entlastung vom Gruppendienst. Je größer die Einrichtung, desto umfassender üblicherweise die Freistellung. Immerhin 55 Prozent der Befragten wurden vollständig vom Gruppendienst frei gestellt. Im Durchschnitt belief sich der Zeitanteil, der für die Ausübung von Leitungsaufgaben gewährt wurde, auf 27,7 Stunden. Was genau diese Leitungsaufgaben ausmacht, war von Seiten der Träger jedoch nicht dokumentiert. Auf die Frage, ob ein verbindlicher Aufgabenkatalog für ihren Arbeitsplatz existiere, antworteten drei Viertel der Fachkräfte mit nein; die anderen wussten es nicht.

Viele Leitungskräfte versuchen, den beruflichen Herausforderungen und ihren aus der unzureichenden Vorbereitung resultierenden Unsicherheiten mit der Wahrnehmung von Fortbildungsangeboten zu begegnen. Nur jede vierzehnte Befragte gab an, noch niemals an speziellen Qualifizierungsmaßnahmen für Leitungskräfte teilgenommen zu haben. Drei Viertel der Leitungskräfte bildeten sich demnach bereits im Bereich Gesprächsführung und Kommunikation weiter; zwei Drittel der Befragten hatten Fortbildungen zur Mitarbeiter- und Personalführung, Elternarbeit und Konzeptentwicklung besucht. Immerhin ca. die Hälfte der Befragten nahmen Fortbildungen in Anspruch, die das Selbstverständnis als Leitungskraft thematisierten sowie die Bereiche Moderation/Präsentation, Öffentlichkeitsarbeit und Gemeinwesenorientierung und Rechtsgrundlagen abdeckten. Jede dritte bis jede fünfte Leitungskraft beschäftigte sich in Fortbildungen mit der Steuerung und Gestaltung von Veränderungsprozessen, dem Einsatz von Verwaltungssoftware, mit Büroorganisation und betriebswirtschaftlichen Grundlagen sowie mit dem Thema Qualität und Qualitätsmanagement. Der zeitliche Umfang der Fortbildungen variierte stark zwischen einem halben Tag und Langzeitweiterbildungen, die sich insgesamt über drei Jahre mit einem Stundenkontingent von 300 und mehr Stunden erstreckten.

Es stellt sich allerdings die Frage, ob der Besuch von – zumeist vereinzelten und relativ kurzen – Fortbildungen der geeignete Weg sein kann, um die Kluft, die sich zwischen der zunehmenden Komplexität der Aufgaben und den fachlichen Voraussetzungen der Leitungskräfte auftut, zu überbrücken.

Studium statt Fortbildung – Chancen und Probleme
Eine Lösung stellt ein berufsintegrierendes Studium für bereits tätige und angehende Leitungskräfte in Kindertageseinrichtungen dar, wie es seit dem Sommersemester 2005 an der Fachhochschule Koblenz/Standort Remagen möglich ist (www.kita-studiengang.de). Der sechsemestrige Fernstudiengang integriert von Beginn an pädagogische und betriebswirtschaftliche Inhalte, die für Führungsaufgaben in Leitungsfunktionen von Kindertageseinrichtungen, in Trägerorganisationen und -verbänden oder auch in der Fachberatung erforderlich sind. In fünf Studienschwerpunkten werden interdisziplinäre Grundlagen vermittelt, Leitungsfunktionen und Leitungskompetenzen thematisiert sowie Konzepte, Methoden und Instrumente des strategischen und operativen Managements, der Organisations- und Personalentwicklung, des Marketing und Qualitätsmanagements theoretisch eingeordnet und reflektiert. In Projektphasen wird das erworbene Fachwissen im konkreten Berufsalltag umgesetzt und erprobt.

Die Situation der Studierenden, die sich nach nunmehr drei Semestern abzeichnet, ähnelt dem Dilemma des Odysseus, der in den sizilianischen Gewässern Gefahr lief, entweder von der sechsfach hundeköpfigen Scylla gefressen oder vom Meeresungeheuer Charybdis, das nebenan wohnte, zum Kentern gebracht zu werden. Der durchgängig erlebte und in den Studienleistungen dokumentierte hohe Kompetenzzuwachs der Leitungskräfte führt zu einem erstarkten professionellen Selbstbewusstsein und dazu, dass Schwächen in der eigenen Einrichtung, oft aber auch Unzulänglichkeiten des Trägers deutlich wahrgenommen werden.

Das gewandelte Rollenverständnis wird jedoch vom umgebenden System – den Mitarbeiterinnen, dem Träger – nicht immer mit vollzogen. Die hohen Ambitionen der Studierenden, die Qualität der Arbeit weiter zu entwickeln, treffen auf Desinteresse, Skepsis und manchmal auch offene Ablehnung. Gleichzeitig verfügen die Leitungskräfte von ihrer Position her nicht über die Zuständigkeit, Entscheidungskompetenz und letztendlich Macht, die es ihnen ermöglichen würde, ihre Kenntnisse gewinnbringend in Gestaltungs- und Entscheidungsprozesse (z.B. bei der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems, bei der Profilbildung und Positionierung der Einrichtung im Markt) auf einer höheren Ebene einzusetzen. Der individuellen Professionalisierung, wie sie durch die akademische Ausbildung von Fachkräften im frühpädagogischen Bereich aktuell erfolgt, müssen Zugangsmöglichkeiten zu angemessenen beruflichen Positionen folgen, wenn wir diese Generation von veränderungswilligen und gestaltungsfähigen Fachkräften nicht verlieren wollen.

Die vollständige Fassung einschließlich der Literaturangaben ist über die Geschäftsstelle erhältlich.

Prof. Dr. Susanne Viernickel ist Hochschullehrerin für Bildungs- und Sozialmanagement mit Schwerpunkt frühe Kindheit an der Fachhochschule Koblenz, RheinAhrCampus Remagen.